Норд-Фронт

Культура качества продукции при производстве основных средств. Объединяя две различные корпоративные культуры, важно с самого на­чала понимать, что у новой компании будет своя, возможно, совершенно непохожая на другие культура, особенности которой невозможно предсказать, так же как и купить основные средства. Культурные проблемы обычно реже возникают при слиянии компаний одной отрасли (если только раньше они не были непримиримыми конкурентами) и сопоставимых размеров, чем при межотраслевых и трансграничных слияниях или сделках компаний разного размера и находящихся на разных этапах жизненного цикла при низкой инфляции. Поскольку культура компании складывается длительное время, считать, что ее изменением можно эффективно управлять, означает принимать желаемое за действительное и улучшать качество продукции. Более правильным будет исходить из того, что можно создать определенные стимулы для работни­ков новой компании обрести общее видение и усвоить основные мораль­ные ценности и нормы поведения, которым высшие управляющие придают большое значение. Однако на то, чтобы работники полностью восприняли желательную корпоративную культуру, могут уйти годы, а иногда этого так и не происходит. Ниже мы расскажем, как можно ускорить восприятие со­трудниками новой компании желательного видения, моральных ценностей и норм поведения.

Первый шаг в интеграции культур — определение основных особенно­стей культур поглотившей и поглощенной компаний и приобретение основных средств. Необходимую инфор­мацию можно получить, проведя опросы и беседы с сотрудниками и изучив стили и методы управления в обеих компаниях. Полученные сведения нужно сопоставить, чтобы выявить сходства и различия двух культур и их срав­нительные достоинства и недостатки. Довольно часто в одной компании поощряют опору на собственные силы, а в другой — работу в команде. Про­анализировав эту информацию, высшие управляющие должны решить, какие особенности обеих культур желательно перенести в новую компанию.

Эффективный и практичный способ интегрировать различные культу­ры обеспечить общность целей, стандартов и территории и создать общие службы по улучшению качества продукции.

Общность целей побуждает разные подразделения сотрудничать друг с другом. Например, если утвердить единый для нескольких функциональных служб четкий график и процедуру разработки какой-нибудь, но вой продукции, то эти службы начнут совместно работать над тем, чтобы своевременно запустить эту продукцию в производство. Если состав для всей компании многолетний план повышения курса акций и снижения инфляции, то весь коллектив будет руководствоваться им в течение всего срока его действия. Хорошо, если в ходе интеграции у работников есть общие цели, но у каждого из них должны быть и свои конкретные цели, чтобы никто не мог отлынивать, пользуясь тем, что другие работают добросовестно.

Наличие единых стандартов в работе облегчает распространение на все подразделения лучшей практики одного из них. Едиными для всей объединенной компании должны быть методы выполнения рабочих процедур технические спецификации, единые основные средства, моральные ценности, внутренние  показатели оценки работы сотрудников и системы вознаграждения.

Некоторые службы логично централизовать, чтобы затем они оказыва­ли услуги всем основным подразделениям при снижающейся инфляции. Обычно централизации подвергают бухгалтерию, юридический отдел, а также отделы PR, внутрен­него аудита и обработки информации. Самый распространенный способ создать общую службу — объединить персонал соответствующих служб. Или же можно создать вспомогательное сервисное подразделение, кото­рое будет продавать свои услуги основным подразделениям, либо разре­шить последним покупать аналогичные услуги на стороне улучшая качество продукции.